“维纳斯”就是个机顶盒，还连形都没成呢，被挑来作为“挑战”微软的靶子，可以一打一个准儿；作为振兴中国IT产业的旗号，未免起点太低。我倒是为被“维纳斯风波”牵连的中国企业家们非常不忿，这些优秀的中国企业家卧薪尝胆披荆斩棘哪一个没有走过二万五千里，他们造就和领导的中国优秀企业，是支撑今日中国的脊梁，中国人都应该尊重他们。书生要报国尽可以挥笔如刀向鬼子们的头上砍去，请别砍中国的脊梁！
搞到今天的局面，“名”是出成了，可“维纳斯”连腿也折了。微软确实有很多的教训可以总结：如果事先与合作伙伴有更好的配合；如果与信息产业部有更好的配合；如果有更好的媒体配合；如果待产品较成型后再发布；如果有国内伙伴为主而微软为辅推动市场去打出国产品牌；如果微软内部能有更好的配合；如果微软中国能有一个统一面对市场的窗口以保持公司形象、战略、策略的一致……我不想也当不成事后诸葛亮，我只希望微软真的能从教训中学到些东西。
“维纳斯风波”的起因远远超过微软在中国的操作失误，它只不过是全球对微软霸主地位反感浪潮在中国的涟漪。往日的光荣正在被斥责反感的大潮冲击，微软需要它的神指出劈开红海的再生之路，盖茨任重道远。
从描写盖茨众多书籍里看到这样一段：“有朋友说，‘盖茨打败了所有对手，却不能感动一个人’。”由此更坚定我的看法，盖茨，乃是没有魅力的神。
微软的行销经理们都特别在乎鲍尔默的评价，有时甚至会错觉工作的目的就是能得到鲍尔默的嘉许，先不谈这是对还是错，企业首脑能够有如此直接、实际的感召力实在伟大。
有很多企业家让我佩服。最敬仰其中的三位：通用电器总裁杰克·韦尔奇（JackWelch），IBM总裁郭士纳（LouisGerstner）和微软总裁斯蒂夫·鲍尔默（SteveBallmer）。
杰克·韦尔奇在通用电器鼎盛时期修理“没有毛病的机器”，他敏锐意识到全新的、全球性的高技术环境对企业的挑战，坚决地对通用电器历经百年尚在辉煌的传统产业进行改造重组，缩减规模，优化组合，全然不顾遭到内外反对，甚至被当成了商学院的反面教材。直到经历过大萧条，无数美国传统企业遭受重创，而通用电器毛发无损显示出强大竞争能力，杰克·韦尔奇的英明伟大才被认识到，他和他领导的通用电器站在了重建美国工业、振兴往日辉煌的前沿，又被写成哈佛的正面教材，也成为企业家永远的经典。从1981年杰克·韦尔奇接任总裁至1997年间，通用电器改写了许多数字：总资产从200亿到2000亿，股票市值从120亿至2000亿（从1981年美国排名11位至1997年全球第一位），每年有23％的利润还给股东们，而雇员由1981年的44万人，减到1997年的26万人……我在一次IBM经理培训课上看过杰克演讲的录像，他的口吃仍然明显，但是丝毫不妨碍他把影响力穿透到眼前和隔着电视屏幕的听众。从书上得来的印象看，他是很有综合个性魅力的人。
郭士纳1993年愚人节上任时，他接手的IBM连续亏损三年已经是风雨飘摇，失去掌舵人长达五个月更加速了巨轮沉降（董事会先行辞去前任总裁约翰·艾克斯，再开始寻找继任），单凭这份敢登沉船的胆气就值得喝彩。郭士纳不懂计算机，可是懂客户、懂市场。他在一年之内大施狠手修整IBM七十多岁的衰老臃肿的肢体，把四十万人砍剩了一半，关、停、出卖了大部分IBM优雅美丽的工厂地产；第二年宣布停止流血，带领遍体鳞伤的巨人走过艰难的十二个月终于在灭顶之前遏制住颓势；到他四年届满时IBM已经又重新赢回了光荣与梦想。郭士纳连任众望所归，他绝对值回了董事会付给他的天文数字的股票收益。我觉得郭士纳的奇迹在于他能继承和保存下来IBM的优秀企业文化，又成功地注入了新的活力成分：开放，对事业的激情，追求完美的同时追求结果，放权，决断……他是电子商务战略的先行倡导者，为IBM重新竖起行业领袖的大旗。他也是个魅力十足的人。声音沉厚但穿透力很强，目光如炬，经常挥动的左手有四指残缺（割草机的事故），更加重了震撼力。我常常神往如果能亲眼见到这个景象：卢（IBM人昵称他的名字）牵着他的大狗，手里夹着巨大的雪茄，在IBM王国总部里行走。老华生（IBM创始人）的幽灵如果撞到现任总裁的雅皮士形象，一定会呼天抢地，但他应该欣慰能有卢，他保存了IBM的完整，使IBM获得再生。
杰克·韦尔奇和郭士纳都创造了企业史上的奇迹，而鲍尔默的建树却远没有为世人知，原因是盖茨的光芒太盛，人们总是把企业和它的缔造者联系在一起，鲍尔默是微软建立四年后才加入的。（33）
光明日报出版社出版
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